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浅议企业内部供应链“零库存”管理

作者:admin 更新时间:2019年06月01日 09:31:33

  [摘要]本文从企业内部供应链零库存管理的内涵入手,重点分析企业内部供应链实施零库存管理的条件,进一步探讨了实现零库存管理的主要方法及途径。


  [关键词]供应链管理,零库存


  作者:王艳梅,唐优泉,李卫红


  随着我国社会主义经济发展的不断深入,企业竞争的全球化发展日趋激烈,国内企业纷纷寻求降低成本、提高效益的方法,使得“零库存”管理开始提上日程,日益受到各方面的重视。


  “零库存”是指以仓库储存的某种物品的数量为零,即不保持库存。“零库存”的涵义可以从两方面去理解,一是绝对意义的“零库存”,一种是相对意义的“零库存”。我们讨论的是相对意义上的“零库存”,因为绝对的“零库存”是无法做到的、不现实的。而供应链管理模式下的零库存是一个特殊的库存概念,它是通过将就供应节拍加快,节拍间歇缩短,每种物品的备货数量相应减少,实现各节点企业库存量的最优化。因此,供应链管理模式下的零库存可以避免仓库存货的一系列问题,如仓库建设、管理费用,存货维护、保管、装卸、搬运等费用,可以提高企业对市场的反应速度,还可以及时发现企业存在的管理问题,存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质,等问题。实践证明,在企业中实施零库存能有效降低企业成本、提高产品质量、顾客满意度和产品核心竞争力。本文将从企业内部供应链零库存管理的内涵入手,分析企业内部供应链实施零库存管理的条件,探讨实现零库存管理的主要方法。


  一、企业内部供应链“零库存”管理的内涵供应链管理的基本结构


  从上图的企业供应链管理的基本结构分析,可以看出库存管理可以分为:企业外部的库存管理和企业内部库存管理。也可以区分为广义的“库存管理”和狭义的“库存管理”。


  由于外部供应链的受市场和供应商的影响较大,因此,对企业外部的库存管理实施“零库存”管理相对比较难于驾驭,而企业内部供应链的库存管理实施“零库存”管理完全是企业内部的因素决定的,因而,企业本身是完全有能力、也是必须要进行的,也是国内企业要不断修炼“内功”重要体现。


  二、企业内部供应链实施零库存管理的条件分析


  企业要实施“零库存”管理就应该进行系统地、全面地、因地制宜地推行这项工作,要成立有专门的推行小组来全面负责这项工作,要有充分的准备、周密的计划、合理的步骤,才能取得成功。下面,从六个方面对企业内部供应链实施零库存管理的条件进行分析。


  1.在企业推行各种管理及改进活动。以某日资公司为例,在国内设厂后的几年里,该公司在不断地推行着各种管理及改进活动,如“5S活动及改善”、“QCC小组活动”、“NIHAO人事制度改革”、“生产管理信息系统导入”、“ISO9000”等都取得了成功。这为该公司推行“零库存”管理提供了必备条件。


  2.生产组织形式的转变。包括两个方面:一是生产流程的改变,一是管理人员的重新组织安排。在改变之前,该公司是按工艺专业化进行组织生产的,所有的一次部品分类集中在一个或两个部门,二次部品(半成品)则机种分类集中在三个部门,成品则按机种分类安排在三个部门,生产任何一个成品都要经过三个部门以上。公司在、正式推行“COMPASS”管理体制后,要求重新安排生产部门的组成,即由原来的工艺专业化转变为产品专业化形式,每个部门生产一至两三个机种的产品,包括这几个机种的二次部品的装配、成品的装配。但是不包括一次部品的生产,因为一次部品的生产设备都是大型的自动化冲压设备,从场地安置、生产管理都不适宜分到各装配部门去,故一次部品仍按工艺专业化形式生产,因此一次部品的在库量的削减只达到50%左右。与此同时,各部门的主管和课长进行交叉调配,使得熟悉各机种、各工序生产的管理人员得到合理分配。这项转变在“COMPASS”管理体制推行的半年内就完成了。这项工作是为下一步削减在库量做了充分的准备。


  3.出、入库方式的改变,初步进行在库量的削减。在生产组织形式转变完成后,就开始对生产部门和物流部门的关系进行协调,生产部门由以前的每天出、入库各一次转变为每日出、入库各两次(转换机种时,随时出、入库)。而且,物流部门必须将零部件配送至生产线。这样,物流部只是每天增加了一些数据的修改和物料的运送,而整个在库量可以削减一大半。而且,生产部门每日出库的数量严格受生产计划数量的控制,如果出库数量足够,而计划没有完成的话,则生产问题就暴露了,生产部门不可能隐瞒。生产部门和物流部门的关系协调是花费较长时间的,估计花费大半年时间才协调顺利。


  4.生产现场仓库的设立,更加提高物流工作的效率,为在库量进一步削减提供强有力的支持。由于出入库的方式转变,给物流部门的工作带来较大压力,如何削减物流的工作量成为改善,工作效率的提高成为的目标,因此,推进部门建议设立“现场仓库”,将物流部的整体仓库化整为零,分散到各生产部门,在生产部门划出一块地方给物流部作为现场仓库使用,现场仓库归物流部管理。由于在库量的削减,现场仓库所占的面积不是很大,同时,生产方式是按产品专业化进行来改善,物料比较简单,处理起来还是比较容易的。生产仓库设立后,生产部门与物流部门的联系更加直接、便捷、灵活,信息交换更加迅速,提高物流工作的效率,为在库量进一步削减提供强有力的支持。


  5.增加检验频度,削减部门内的在制品库存量。检验方式的改变主要从两个方面着手:一是对合格率高的部品或非关键参数实施省检,通过SPC控制进行质量管理。二是提高检验的频度,将以前每天抽检一次抽检数量,改为上午、下午两次抽检各一半。上午抽检合格的部品下午转运到下工序装配。这样,生产部门内部上工序上午生产的二次部件在下午就可以给下工序使用了,由于是本部门内部的转运,因此,转运距离非常近,同时也方便实施“看板管理”方式。经过这样的转变,生产部门内部的在制品在库量削减一半左右。


  6.技术部门、生产管理部门要大力支持,要改变办公地点。技术部人员的办公地点分设在生产车间,经常巡视生产现场,迅速处理生产过程中的技术、质量问题。计划部门也要对生产部门生产过程出现停顿的现象及时做出反应,以防生产停止。


  三、实现企业零库存的途径及主要方法探讨


  1.采用看板管理方式。看板方式是准时方式中的一种简单有效的方式,它要求工序间或企业间或生产者和供应者之间采用固定格式的卡片为凭证,由下一环节根据自己的节奏,逆生产流程方向,向上一环节制定供应。其主要目的是在同步化供应链计划的协调下,使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行,缩短用户响应时间,节约采购资源,降低原材料和外构件的价格,提高企业的适应能力。在具体操作过程中,可以通过增减看板数量的方式来调节库存量。看板方式最早产生于美国,后来在日本得到了完善和发展。从运作方法和原理上看,看板管理就是后道工序向前道工序或者下游企业向上游企业的“取货制”,而它的实质就是信息媒介体。由此可见,实行这样的供货办法,不仅可以做到准时向需求者供应货物,而且可以做到同步向需求者供应货物,这样供应者就不需再另设库存了。


  2.采用JIT配送方式。JIT(JustInTime),即企业及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中,在此过程中,通过物品的在途运输和流通加工,来达到减少库存的一种方式,这种方式以最准时、最经济的生产资料采购和配送来满足制造需求。企业可以通过采用标准的JIT供应运作模式和合理的配送制度,使物品在运输中实现存储,从而实现零库存。


  3.采用同步方式。同步方式也称轮动方式,是指企业对其生产系统进行周密的设计这一前提条件下,使各个环节效率完全协调,从而根本取消甚至是工位之间暂停停滞的这样的一种零库存、零存储形式。这种生产方式一般是在传送带式生产的基础上,进行更大规模延伸形式的一种使生产与材料供应同步进行,通过传送系统供应从而实现零库存的形式。如企业顺次生产A、B零件时,完全可以通过加工A零件的时间,来准备好生产B零件的一切原料,从而就可以减少调整准备时间,做到生产、备料的同步性。当然也可以通过改进工艺方法及改良工艺装备,来达到消除工序间的转换时间,从而使得整个生产系统能够同步、顺畅进行。

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